2010年，薇妮门店在全国发展到216家;

2011年，薇妮以322家门店在国内重点区域市场，诸如北京、南昌等城市具备一定知名度。

薇妮的起步，赶上了实体店连锁扩张的黄金时期，尽管当时互联网已经开始波涛暗涌，但对正处于快车道奔驰的零售实体业而言，高速成长的快感让多数企业无暇思虑暗藏的危机。

进入2012年，实体零售业集体面临一个难题：人流量不断下降，客户相继减少。切肤的寒冷，薇妮感同身受，从2012年开始，店铺增速放缓，此前每年增速100家的扩张之势再难维系，冬天真的来了。

互联网的兴起，让传统的商业世界大变天。与现实的渠道争夺相比，互联网带来了更为深刻的改变，即对游戏规则的重塑：渠道碎片化、新的供应链模式、新的厂商关系、买卖关系，乃至突破线上渠道的地域限制。

当消费者越来越青睐“屏幕+手指+快递”的购物方式，很多具有“冒险精神”的传统企业，从中看到“零租金成本+低价格”这种全新商业模式催生的市场红利时，他们开始蠢蠢欲动，大举进军线上。

以苏宁为代表，从2012年开始大刀阔斧地开辟线上市场，先是收购了母婴电商品牌红孩子，再是投资PPTV，进军网络视频行业，并将原来的苏宁电器更名为苏宁云商，以线上品牌带动线下品牌。

当然，市场也不乏“保守主义”的传统企业，对互联网的兴起犹豫不决，一边不断观察互联网风向，一边死守线下，死磕产品与服务。

身处线上与线下的混战，薇妮同样有过矛盾的挣扎，但作为一个有着数百家连锁加盟店的企业，线下转型至线上必定是一个不小的工程，风险性太大，耗损内力之后成功机率太小。更何况，无论是线上还是线下，始终没有成功的案例可鉴，薇妮迟迟没有迈出那一步。

身处互联网漩涡，不管是全面线上的“冒险派”，还是死守线下的“保守派”，其实都是矫枉过正，线上与线下并不绝对对立。

经过近3年的摸索与试错，薇妮意识到，从传统销售渠道到如今的电子商务，无一不是在做同一件事情：突破买卖双方在物理空间上的距离，同时拉近与消费者的心理距离。事实上，互联网的冲击，带来的是渠道的变化，是用户体验的变化，但无论是传统企业还是互联网企业，他们的目标都只有一个：抓住用户!